start-upok, kis és középvállakozások részére

Változásmenedzsment avagy profitnövelés felsőfokon

Autonómia válságban a hazai kis- és középvállalatok?

Így csináljunk önműködő vállalatot a vállalkozásunkból

2017. szeptember 13. - Változásmenedzser

Munkám során nagyon sok hazai kis és középvállalattal találkoztam már, és közöttük még mindig jelentős többségben vannak azok, akik egy idő után megrekednek a fejlődésben és nem tudnak kitörni a KKV létből, nem tudnak valódi vállalattá válni. Ez óriási hiba, mert ezzel a hosszú távú növekedést és fenntartható fejlődést akadályozzák meg, összességében pedig elsorvad a vállalkozások tartós profittermelő képessége. Azt is tudom, hogy a vállalkozói társadalomban is megtalálható ma már több generáció, de egyelőre még azok vannak többségben, akik nem az Y vagy Z generáció tagjai. Ezért fontos, hogy tanuljunk az első generációs vállalkozók hibáiból, hogy a hazai KKV szektor valóban a gazdaság gerincét jelentse.

Ahhoz, hogy a már több, mint 15-20 éve piacon lévő cégek fejlődésképtelenségének okát megértsük és megoldást is tudjunk adni, egy kicsit nézzük meg az átlag magyar KKV-t vezetéselméleti megközelítésből.

Lerry Greiner növekedési modellje jól szemlélteti a vállalkozások egyes növekedési szakaszaiban előforduló válságokat. Eszerint az első szakasz a kreativitás fázisa, gyakorlatilag a vállalkozás alapítási és kezdési időszaka, a valódi vállalkozók, innovátorok igazi terepe. Mindenki mindent csinál, még nincs kialakult vezetés. Ezt követi a vezérlés szakasza, amikor a vállalkozás belép a stabil növekedés időszakába. Már van funkcionális szervezeti struktúra, tervezés, könyvelés, formális hierarchia. A vezetés pedig vezérlés jellegű. Amikor a cég növekedése folytán a szervezet egyre bonyolultabbá válik és a felső vezetés már nem képes mindent közvetlen kézi irányítás alatt tartani, beköszönt az autonómia válság, ami azt jelenti, hogy a felső vezetéstől a döntések jelentős részét át kell engedni az alacsonyabb szintű vezetőknek. A szervezet decentralizált jellegűvé kell, hogy váljon, profitcentrumokat kell kialakítani, a felsővezetői döntéshozatal csak a stratégiai döntésekre korlátozódik.

És ez az a pont, ahonnan az átlagos KKV tulajdonos-vezető képtelen továbblépni, képtelen az autonómia válságból kimászni. Másként fogalmazva: a „régi” kis vagy középvállalkozások fejlődésének legnagyobb akadályai a tulajdonos-vezetők. Ráadásul nemcsak akadályozzák a fejlődést, de jelentős kockázatot is jelentenek, mert tartós kiesésük esetén a vállalkozások működése akár meg is állhat, de mindenképp visszaesik.

A jó hír, hogy a fent vázolt konfliktus helyzetekből van kiút, sőt a továbbfejlődés révén a vállalkozások értékesebbek, a tulajdonos gazdagabb lesz. A rossz hír viszont az, hogy ehhez átfogó szervezeti változásokat kell véghezvinni, ami a tulajdonos-vezető személyét is érinti.

A szervezetfejlesztési megoldások skálája széles, de a KKV-k többségénél néhány gondolat köré építhető, mivel a problémáik többsége is tipizálható. Ezért a tanácsaimat elsősorban a tulajdonos-cégvezetőknek címeztem:

  1. Felejtsd el az egódat! A változási folyamat során nem a vállalkozó, hanem a vállalkozás érdekeit kell szem előtt tartani.
  2. Építs csapatot és lépj hátra! A magányos harcosok ideje leáldozott, a jövő a tudás, információ, döntések megosztásáról, az együttműködés erejéről szól. A hatékony működéshez pedig szét kell választani a tulajdonosi és menedzsment szerepeket.
  3. Tanulj és taníts! Aki nem fektet pénzt, időt és energiát a saját és emberei képzésébe, az lemarad, és elhullik. A gyorsan változó információk megkövetelik a folyamatos tanulást és képzést a vállalkozásoknál is.
  4. Építs ki hatékony kontrolling rendszert! Ha a tervezés és ellenőrzés jól működik, a tulajdonos jelenlét nélkül is napra készen követheti az eseményeket, anélkül, hogy beleszólna a napi működésbe.
  5. Becsüld meg az embereidet! Míg korábban a piacot, tőkét és hasonló külső eszközöket okoltak a vállalkozások sikertelenségéért, mára bebizonyosodott, hogy minden vállalkozás legnagyobb értéke és legfontosabb eleme az ember, a jól képzett, lojális munkaerő.

Ha ezeket a fő elemeket megvalósítja egy vállalkozás, biztos, hogy sikeresen tud továbbfejlődni és növekedni. Mert ha az elején nem mondtam volna: a következő évtizedek vállalati stratégiája a növekedésről szól!

Nem akarom átvenni az apám cégét!

Korábban már foglalkoztam azzal a témával, hogy az idősebb, első generációs vállalkozók nem foglalkoznak az utódlás kérdésével, vagy nem jól csinálják az utódlást, mert még ma is sok 60-on túli cégvezető-tulajdonos van az üzleti életben. Persze számos jó példát lehet látni, ahol több generáció együtt irányítja a családi vállalatot, de ezt gondolom, ma még belőlük van sokkal kevesebb.

Az utódlás folyamata az utódok oldaláról sem egyszerű. Mert mi a helyzet akkor, ha a vállalkozó-szülő visszavonulna és átadná a céget, de az utódoknak az nem kell? Persze nem azért, mert nem érdekli őket a pénz, a vállalkozásból származó jövedelem (az igenis legyen meg még sokáig), inkább azért, mert maga a vállalkozás vagy a cég profilja nem érdekli. Mert a cég nem elég trendi, az iparág nem cool, túl sok melóval jár a cégvezetés. Vagy egyszerűen csak nem érdekli az egész vállalkozósdi, ők inkább gyereket nevelnének, utaznának, művészek, orvosok lennének, bármik csak nem vállalkozók. Ha mindezek mellett ráadásul egy olyan cégről van szó, amelyik több száz vagy ezer embernek ad munkát, akkor a cég jövőjéről szóló döntés nemcsak az alapító vagy az utódok egyéni ügye, sokkal inkább az ő komoly felelőssége.

A fejlettebb vállalkozói kultúrával rendelkező országokban már régóta gyakorlat, hogy egy családi vállalkozásban a családtagoknak nem feltétlenül kell aktívan részt venni. Helyette hozzanak létre egy családi holdingcéget, részvénytársaságot, aki a működő egységeket tulajdonolja, de az irányítást, a stratégiai és operatív vezetést adják át olyan jól képzett menedzsereknek, akik hosszú távon is eredményesen és mindenek előtt az eredményességben érdekelten fogják vezetni a céget. Cserébe stabil osztalékot, tulajdonosi jövedelmet biztosítanak a családtagoknak, akiknek a feladata csak az, hogy fenntartsák az elődök által megalapított vállalatot, és hosszútávra szóló stratégiai döntéseket hozzanak.

Persze egy ilyen horderejű változás nem megy egyik napról a másikra. A szervezetet fel kell készíteni arra, hogy elválasszuk egymástól a tulajdonosi és a menedzsment réteget. Hatékony kontrolling és jelentési rendszert kell bevezetni, hogy a tulajdonosok is minden nap képben lehessenek a cégügyekről. A szervezetfejlesztés és cégátalakítás feladatára célszerű tapasztalt változásmenedzsert vagy csapatot behívni, aki hatékonyabban és az érdekek sérelme nélkül vezényli le az átalakulást. Az új szervezetben a dolgozók már nem feltétlenül az alapítóhoz fognak kötődni, helyette egy vállalat átlagos alkalmazottai lesznek. A változásmenedzsment során ezért a gondolkodás, a felfogás megváltoztatásában, a változások szükségességének megértésében is segíteni kell őket.

Cserébe egy hosszú távon stabil céget, munkahelyet kapnak a marakodó, sokszor dilettáns örökösök helyett, akik kedv és hozzáértés hiányában hamar leépítenék az elődök cégét.

4 tipp a sikeres vezetői utódláshoz

Az egyik leggyakoribb szervezetfejlesztési kérdés, amit hallani mostanában a cégvezetőktől: "Miért érzem úgy, hogy az utódlástervezésre fordított idő kárba vész?"

Íme néhány gondolat, hogy a cégirányítás átadása hogyan lehet könnyebb és eredményesebb.

Sok cégvezető-vállalkozó jutott el oda mostanra, hogy 20-25 év vállalatvezetés után szeretnének kicsit hátrébb lépni, esetleg visszavonulni és élvezni a nyugdíjas éveket. De a megérdemelt hátralépés helyett állandó aggódás az életünk, hogy mi lesz a sorsa a vállalkozásuknak, az irányított cégnek, ha velük valami történik. Ugyanis nem rendelkeznek készen bevethető vezetői utánpótlással, akik pótolhatnák a kulcsfontosságú vezetőket. Ennek következménye pedig az, hogy veszélyben érzik a jövőt, a folyamatosságot. A cég első számú vezetője már nem a biztonságot jelenti, hanem egy új kockázati tényezővé válik.

Ugyanezek a vezetők – kicsit a saját megnyugtatásukra is – azt is mondják, hogy évek óta zajlik náluk az utódlás tervezés, de hát nem haladnak előre, csak a problémákat látják, de megoldást nem.

Íme négy praktikus ötlet, hogy az utódlás tervezési folyamat eredményt is hozzon:

1. Mindenek előtt módosítsa a projekt nevét utódlás tervezés helyett használja az utánpótlás fejlesztést!

A tervezési folyamat eredménye általában egy kész terv, de nekünk kész menedzserekre van szükségünk, akiknek átadható az irányítás. Akkor ne tervezzünk, hanem tudatosan fejlesszük az utánpótlást. Egy tervezési folyamat általában öncélú, de egy fejlesztési folyamatnak van eredménykimenete. Ha mindenáron tervezni akarnak a vezetők, akkor tervezzék meg a napi étrendjüket vagy a hétvégi sportolást, de a vállalat vezetésére alkalmas utánpótlást folyamatosan képezni és fejleszteni kell!

2. Az eredményeket mérjük és ne a folyamat előrehaladását

A hangsúly megváltoztatása több okból is fontos. Mindenek előtt a vezetőknek figyelni kell, hogy mit mérnek, és mit hogyan jutalmaznak. Ha a vezetés fejlesztése a vállalati célok között nem kap elég prioritást és a kialakított folyamatok ellene mennek e célnak, akkor valóban nagyon nehéz lesz sikert felmutatni. Márpedig az utánpótlás fejlesztés egy tipikusan eredmény centrikus projekt. Másodszor az idősebb vezetőknek is magukévá kell tenni e célokat és támogatni az eredmények elérését minden szinten, félre téve minden féltékenységi érzést. Harmadszor, eredmények segítenek a folyamat közbeni hibák korrigálásában is.

Ha lehet, építsünk a folyamatba számokkal is mérhető mutatókat, amik az elért részeredményeket visszatükrözik, ez sokat segít a továbbhaladásban.

3. Legyen egyszerű

Sok vállalat elköveti azt a hibát, hogy túlzottan összetett értékelési kritérium rendszert állít fel az utánpótlás fejlesztési projektben annak érdekében, hogy javítsa az értékelési minőséget. Ezek egy részét igazán csak magasan képzett tudósok, viselkedéskutatók tudják értelmezni. Ehelyett koncentráljunk arra, hogy a fejlesztési folyamat végén egy használható és alkalmas vezetőt, vezetőket kapjunk, akikre rá merjük bízni a következő 10-20 évben az általunk eddig irányított vállalatot.

4. Legyen reális

Az utánpótlás fejlesztése során mindig reális célokat fogalmazzunk meg. Minden vezető önálló identitás, ne a saját klónunkat akarjuk megalkotni 20 évvel fiatalabb kiszerelésben. Ha a kiszemelt utódnak mások a módszerei vagy más a stílusa vagy csak másképp szeret öltözködni, az ne legyen hiba. a lényeg az, hogy a feladatra alkalmas legyen és eredményesen tudja tovább építeni és irányítani a vállalatot. Másrészről magunk is legyünk reálisak és lépjünk, ha eljön az idő. Rendkívül demotiváló lehet egy kiszemelt vezetői utódnak, ha belengetjük az utódlást majd évekig elhúzzuk a folyamatot, mert nem tudunk túllépni a saját egónkon és nem merjük kiadni az irányítást a kezünkből. Ennek az lesz az eredménye, hogy az évekig fejlesztett vezető máshol kamatoztatja a nálunk megszerzett tudását.

Ha semmiképp sem tudunk elszakadni a cégünktől, legyünk inkább coachok, tanácsadók az új vezetés mellett, ügyelve arra, hogy a tapasztalatokat adjuk át, de ne akarjunk helyettük dönteni minden kérdésben.

Hisszük, hogy ha a fenti elvek mentén megy egy tudatos utánpótlás fejlesztési folyamat, akkor az sikeres lesz és nem okoz törést a vállalat működésében.

A magyar vállalkozók egója a KKV-k fő ellensége

A magyar tulajdonú kis és középvállalatok között több száz, sőt ezer olyan akad, ami már több, mint 20 éve a piacon van, hiszen most már több, mint negyedszázada működnek Magyarországon a piacgazdaság és a szabad vállalkozások keretei. Ez azt jelenti, hogy ezek a vállalkozások már eljutottak legalább egy, de inkább több válságstádiumba vagy olyan periódusba, ahol radikális változásra van szükség a fejlődés érdekében.

Mielőtt bárki azt gondolná, hogy most statisztikákkal fogom igazolni, milyen szépen teljesítették a változásokat a vállalkozások, el kell hessegetnem ezt a gondolatot. Sajnos nem. Nem, mert az átlagos magyar vállalkozó, aki több, mint 20 éve alapított vállalkozásában dolgozik

a, kiöregedett és kiégett

b, képtelen haladni a technológiai fejlődéssel

c, hatalmas egóval rendelkezik és meg van győződve a saját tévedhetetlenségéről

A legrosszabb esetben pedig a fenti három együtt jelentkezik.

Mit eredményez mindez? Van sok működő vállalkozás, ami sok száz millió forint bevételt produkál és több tíz vagy száz embernek ad munkát. Azonban ahhoz, hogy ez a vállalkozás fejlődjön, hatékonyabban működjön, több profitot termeljen, időnként jelentős változásokat kell végrehajtani. Szervezetfejlesztés, vállalatirányítási rendszer bevezetése, teljesítmény értékelés bevezetése, webes fejlesztések vagyis csupa olyan dolgok, amik előreviszik, hatékonyabbá teszik egy cég működését.

Mivel a vállalkozók is olvasnak újságot, időnként rászánják magukat arra, hogy ezekből egyet-kettőt megvalósítsanak, persze szigorúan az ő irányításuk alatt. Na innentől el is van cseszve az egész. Mert ezek a vállalkozók azt gondolják, hogy azzal, hogy ők alapították a cégüket és vitték el egy szintre, már mindenhez értenek sőt az ő cégükhöz csak ők értenek igazán. Pedig a nálunk fejlettebb gazdaságokban már nagyon jól el tudják különíteni az innovátor-kreátor típusokat a menedzserektől. Az első típus kiválóan tud újat alkotni, céget gründolni, jó ötlettel előállni, piacra betörni, üzletet fejleszteni. A másik pedig ahhoz ért, hogy egy már működő, tehát más által már kitalált vállalkozást hogyan lehet hatékonyabban, szervezettebben működtetni. Vagyis az egyik kitalálja mivel fog pénzt termelni, a másik pedig megmondja, hogyan legyen ez a pénz maximalizálva, a tőke és munka hatékonyan működtetve. Így egészítik ki egymást és nem elvéve egymás munkáját.

Szerencsére egyre több olyan vállalkozó, cégalapító van, aki ezt felismeri és változás vagy válság menedzsmentben jártas szakembert, menedzsert hív a nagyobb horderejű feladatok levezénylésére. De sajnos ők vannak kevesebben. Sajnos még többségben vannak azok, akiknek az egója elnyomja az észérveket, akiknél a vállalkozás célja a saját hatalmi pozíciójuk vagy fontosságtudatuk kiszolgálása, az eredményesség csak sokadlagos. Nem véletlen, hogy közülük sok vállalkozó küzd az utódlás problémájával, mert képtelen kiszállni, másnak irányítást átadni vagy visszavonulni és egyszerűen csak elkölteni a cég által termelt profitot. Talán majd ha kihal ez az elsőgenerációs vállalkozói réteg, akkor ebben is lesz változás, az Y és Z generáció startup cégei már bíztató jeleket mutatnak. Ez is egy olyan terület, ahol az idősebbeknek kellene tanulni a fiataloktól.

Miért kell változásmenedzser a startupoknak?

Az újonnan alapított, nagy növekedéssel rendelkező, innovatív üzleti tervvel vagy termékkel rendelkező vállalatokat startupnak nevezzük. Fontos azonban, hogy a startup és a kis-, és középvállalkozás, vagyis KKV nem ugyanazt a jelentést takaró fogalom. A Wikipédia szerint a startupoknak van néhány ismérve, ami egyedivé megkülönbözteti őket egy átlagos, induló kisvállalkozástól:

Innovatív képesség

Fontos, hogy a termék vagy az üzleti terv innovatív legyen. Például egy újonnan nyitó kiskereskedés, pékség vagy szolárium nem tekinthető startupnak, de ha egy online platform bevezetése történik, vagy egy, a piacon eddig még nem használt technológiával áll elő, akkor könnyen azzá válhatnak.

Naggyá válás, növekedés lehetősége

Ezektől a vállalatoktól, főként az innovatív képességük miatt is, rövid- és középtávon várnak hatalmas növekedést. Ha az éves fejlődés (bevétel, piaci elérés, felhasználó elérés) nem tud évente sokszorosára nőni, akkor nem is veszik komoly startupként számításba.

Kilépés a nemzetközi piacokra

Egy igazi startup cég már az alapításkor deklarálja, hogy nemzetközi piacra szánja termékét/szolgáltatását, hiszen a nagy növekedés is csak akkor biztosítható, ha elég nagy a piac, ahova eladunk.

Közösségi jelleg

A startupok fejlődése a saját közösségükből –ökoszisztémájukból– indul ki, így a részvételnek kiemelt szerepet kell kapnia, hiszen ezekben a közösségekben kerül sor a tudás-, és tapasztalatcserére.

Az induló startupperek alapvetően a fenti ismérveket tartják szem előtt és persze mindenki a Google, Prezi, Facebook példáját szeretné lemásolni. Azt azonban kevesen veszik figyelembe, hogy egy startup vállalkozás nemcsak a jó ötletről, a technológiai szenzációról szól. Hanem arról is, ami a nevében van: a vállalkozásról. Számos példa akad olyan jónak ígérkező ötlettel, újítással rendelkező startup cégre, aki azért nem tudott valódi sikeres utat befutni, mert a vállalkozás idő előtt kifulladt, vagy fel sem épült.

A startupok nagyon kis százaléka jut el olyan fázisba, hogy egy profi kockázati tőkés befektet pénzt és a felkészült menedzser csapatát is hozza magával. A legtöbb startup a családi, baráti tőkét dobja össze ahhoz, hogy a kezdeti ötlete kidolgozza, hogy a piacon elinduljon. De sokan nem jól gazdálkodnak az összegründolt pénzzel, sokan nem mérik fel jól a feladatokat, nem készítenek valódi és reális üzleti terveket. Egyszóval nem tudnak valódi értelemben vett vállalatként, vállalkozásként működni.

Az innovatív ötlet mögött ugyanúgy meg kell szervezni a hátteret, koordinálni a pénzügyeket, felállítani a szükséges csapatot. Ráadásul egy szakértő menedzser vagy menedzsment irányítása alatt könnyebb a pénzügyi befektető bevonzása is, hiszen szakmai hitelességet adnak a startup működésének.

Sok kisvállalkozás még a normál ütemű növekedésből eredő szervezetfejlesztést sem viszi véghez, ha azonban a növekedés több száz százalékos évente, a valódi szervezet felépítése elkerülhetetlen. Volt már példa több olyan startupra, akik azért estek szét idő előtt, mert hiányzott a csapatból egy változásmenedzser, aki magát a vállalkozást fogta volna össze.

A startup cégek megjelenése a változásmenedzsment terén is új feladatokat generált, de egy profi változásmenedzser irányítása alatt egy startup cég könnyebben elkerülheti a kezdő vállalkozásokra jellemző buktatókat, könnyebben veszi az ebből eredő akadályokat. Ha pedig az alapítóknak deklarált célja a startup vállalakozás eladása, vagy befektető partner bevonása, akkor a változásmenedzserrel is kössenek olyan szerződést, ami alapján ugyanúgy részesedik az eladási bevételből, mint a tulajdonosok. Ez sokkal motiválóbb lehet ugyanakkor a kockázatban is osztozik a menedzser a cégalapítókkal.

A legfontosabb azonban az, hogy a startup ötletek kitalálói merjenek bevonni változásmenedzsert, hiszen ő nem az ötletet akarja lenyúlni, hanem a vállalkozást sikerre vinni. A siker pedig közös lesz, mind a technológia, mind a menedzsment sikere, de egymás nélkül ez a siker valószínűleg sokkal nehezebben érhető el. Ez lehet egy startup életében az első valódi win-win helyzet.

Mire jó egy változásmenedzser?

Az alábbi interjút Dalia László, a MIX Magazin riportere készítette Vitkovics Péter változás és válságmenedzserrel.Az interjú megjelent a MIX Magazin 2016. márciusi számában (részlet)
...
"A válságmenedzselésnél tehát gyakoribb lehet a változásmenedzselés, amely gyakrabban eljön egy vállalat életében, mint a válság?
Sok cég sosem jut el odáig, hogy nagy bajban legyen, viszont a tulajdonos önhibáján kívül is kerülhet olyan helyzetbe, hogy váltani kell, mielőtt szép lassan leépül. Ez a startup cégekre vagy a már felnőtt családi vállalkozásokra is igaz, amelyek egy idő után kénytelenek átalakulni rendszerbe szervezett vállalattá, vagyis ki kell lépniük a gyerekcipőből. Elindítani egy másik üzletágat vagy felvásárolni egy másik céget, ugyanolyan kihívásokkal teli feladat, mint leszálló ágból visszahozni a céget. Nagyon sokat mond az angol kifejezés: turn around, vagyis visszafordítani. Összefoglalva: amit mi csinálunk az végső soron profitnövelés, a vállalkozások eredményesebbé, hatékonyabbá tétele, hisz minden változtatásnak ez a végső célja.
A nagy cégek szükségállapotot hirdetnek, külsős tanácsadó céghez fordulnak, de mit tehet egy kis- és közepes vállalat, amelynek fogalma nincs erről, s talán pénze sincs rá?
Ez nem pénzkérdés, hiszen a cég jövője a tét. Elsősorban a tudás, a szakember hiányzik. A magyar vállalkozások többsége nem is reagál a válsághelyzetre, s többnyire a jelenlegi menedzsment is alkalmatlan nagyobb változások levezénylésére, viszont nehezen szánja rá magát, hogy külső segítséget hívjon. És ez esetben nem tanácsadóra van szükség. Mi nemcsak abban segítünk, hogy mitől lesz eredményesebb egy működő vállalkozás, hanem beleállunk a feladatba és végigvisszük, menedzseljük a szükséges változtatásokat.
Jól értem, hogy a változások legfőbb akadályozói maguk a tulajdonosok, akik a saját tőkéjüket élik így fel?
Ez így igaz, a KKV-k egyik legnagyobb hátránya, hogy a cégek gyakran a tulajdonosok fogságába kerülnek. Elindítottak egy sikeres céget, s később is abban a hitben vezetik, hogy csak ők tudják orvosolni a bajokat. Márpedig gyakran csak akkor tudnak továbblépni, ha egy külső szakembere bízzák a változások elindítását, levezénylését. Én személy szerint is azt hirdetem, hogy bátran vonjanak be külső változásmenedzsert, hiszen a folyamat végén erősebb, sikeresebb lesz a cégük, ami biztosabban megállja a helyét a piacon.
Persze, ahhoz is nagy bátorság kell, hogy holnaptól valaki más üljön a kormánykerékhez és egy ideig ő diktáljon.
Valóban, de a szerződések úgy köttetnek, hogy 3-6-12 hónapig a külső szakember egy belsős csoporttal dolgozik és vállalja a felelősséget, díjazása pedig főképp a megtermelt eredménytől és a kitűzött célok megvalósításától függ. Tehát ő is komoly kockázatot vállal."

Válságkezelési útmutató magyar vállalkozóknak

Ismerős az érzést, amikor cégtulajdonosként, befektetőként, vállalkozóként bosszankodtál amiatt, hogy az alkalmazottak nem érzik magukénak a vállalatot? Fontos számukra, hogy minden hónapban megérkezzen a fizetés, de az nem számít, hogy a tulajdonosnak marad-e nyeresége év végén, vagy teljesülnek-e az eredménytervek. Régóta megy az üzlet, működik a cég, de a konkurencia, a piac más szereplői jobban teljesítenek, nagyobb a nyereségük, többet fordítanak fejlesztésre. De senki nem mondja, hogy ezt lehetne jobban is csinálni, hogy a TULAJDONOS, a VÁLLALKOZÓ is nyerjen az üzleten! Valamin változtatni kell, de mi az? Felőrölnek a mindennapi ügyek és nem látod, hol vannak a hibák a működésben.

MIÉRT?

Ma a kis és középvállalkozások jelentős része nem képes hatékonyan reagálni válsághelyzetekre, változásokra. Pedig a piac, a környezet, a gazdaság napról napra változik, ha ehhez nem alkalmazkodunk, lemaradunk. A változás szükségességét látni sokszor könnyebb kívülről, mint belülről, ezért lehet hatékonyabb egy külső változásmenedzser, aki kellő hatékonysággal, de célratörően megvalósítja a megbízó elképzeléseit.

Ha bevásárolsz egy új üzletbe, vagy a meglévő cégedet akarod eladni, ezek mind speciális szakértelmet kívánnak, de emiatt nem kell felvenni új vezetőket. Igénybe vehetsz változásmenedzsment terén jártas szakértőket, akik a feladat teljesítésére és a célra összpontosítanak, nem pedig a munkaidő kitöltésére!

Sajnos a magyar vállalkozások jelentős hányada egyáltalán nem reagál a válsághelyzetekre, változásokra, vagy a reakciói nem hatékonyak, inkább pánikszerűek. Tudomásul kell venni, hogy aki az elmúlt tíz-húsz évben úgy irányította cégét, hogy folyamatos növekedésben volt, az nem képes külső segítség nélkül hirtelen egy krízishelyzethez alkalmazkodni. Pedig a válságkezelés nem is olyan bonyolult, mint gondolnánk. Segítségül összeszedtünk néhány szabályt, amiket követve egy okos vállalkozó sikeresen átvészelhet kisebb-nagyobb kríziseket. Ezek a szabályok nem a pénzügyi vagy gazdálkodási problémákat oldják meg, inkább azoknak a menedzsment hiányosságoknak a pótlásában segítenek, amely annyira jellemzi a magyar vállalkozók jelentős részét, különösen azokat a cégeket, ahol az alapító-tulajdonos-cégvezető ugyanaz a személy a cég indulása óta.

 

A válságmenedzsment első és legfontosabb szabálya, hogy Gondolkodj, de érzelem nélkül hozz döntéseket. Bárhogy is fáj egy-egy szükséges döntést meghozni, a cél érdekében meg kell tennünk. A demokratikus válságkezelés nem működik, helyette egy határozott, gyors döntésekre képes „diktátor” kezébe kell adni az irányítást. Ha ez nehezen megy a jelenlegi tulajdonos-menedzsment számára, ne habozzunk behívni egy külsős válságmenedzsert de rendeljünk mellé egy belső kis csapatot, aki a változásokat hatékonyan levezényli. Az a tulajdonos-cégvezető, aki egyedül, az irodájából akarja megoldani a válságkezelést, bukásra van ítélve. Emiatt sok ismert és kevéssé ismert vállalkozó ment tönkre az elmúlt pár évben, főleg a saját hiúságának köszönhetően.

Ha megvan a tervünk, azonnal cselekedni kell, és kommunikálni mindezt. Válsághangulatban gyakran elindulnak a pletykák a várható leépítésekről, egy esetleges csődről. Ebben a helyzetben a legnagyobb hiba, ha nem beszélünk őszintén és homokba dugjuk a fejünket. A kommunikáció egyik legfontosabb eleme, hogy mutassunk biztató jövőképet, nemcsak cégen belül, hanem partnereinknek is. Fontos, hogy a hitelességünket tudjuk mindvégig megtartani. Egy krízishelyzetben lévő vállalatnak a bizalmi tőkére legalább akkora szüksége van, mint a pénzügyi forrásokra. Adjunk magunkról minél több hiteles információt, sajtóközleményt, szállítsunk híreket magunkról a saját weboldalunkon vagy a közösségi oldalakon. Ez válsághelyzetben duplán igaz, hiszen senki sem szívesen lépne üzleti kapcsolatba egy olyan céggel, akiről azt feltételezzük, hogy el akar tűnni a pénzünkkel.

Egy meggyengült vállalat talpra állítása eleinte lemondásokkal, megszorításokkal jár együtt. Ezért nagyon fontos, hogy a szigorú költségtakarékosság közben is adj reményt, hozz pozitív intézkedéseket is! A válságkezelés rövid és középtávú intézkedések sokasága, de ha egy-egy rövid távú célt elértünk, jutalmazzuk meg az abban részt vevőket, hogy ezzel is újabb lendületet kapjunk a folytatáshoz. Erre elég akár a céges piknik egy közeli erdőben, a lényeg, hogy lendületet adjon a vállalat dolgozóinak.

Sokan buknak el azért, mert rosszul mérik fel a lehetőségeket és a válságkezelési döntéseik kihatásait, vagyis néha a fürdővízzel a gyereket is kiöntik. Ezért minden fontosabb döntésnél mérjük fel a hatásokat, és értékeljük az eredményeket. Vannak területek, ahol nem a költségcsökkentés, hanem a tőkebefektetés a jó megoldás. Ezek az innováció és a marketing területei. Ha nincs innováció, ami megalapozza jövőbeli növekedést, akkor csak a lassú leépülés marad. A marketing nélkül pedig nem fogunk eljutni a vevőkhöz, ami pedig egyenes út a tönkremenetelhez.

A válságkezelés nem lehet hosszú távú folyamat, alapvető célunk, hogy vállalkozásunk újra normális, növekvő pályán fusson. Ezért tartsuk meg a legjobbjainkat legyen szó akár munkavállalóról, vevőről vagy beszállítóról. A válságkezelés utáni jövő csak akkor lesz eredményes, ha a legjobb partnereink és legjobb munkatársaink hosszú távon is melletted állnak.

Üdv a változásmenedzserek blogon

Tudjuk, hogy ma Magyarországon alig akad olyan vállalat, gazdasági társaság, amelynek a működésében ne lehetne további pozitív változást végrehajtani. Egy jó vállalatból még jobbat csinálni, igazi menedzsment feladat. De minket azok a kihívások is motiválnak, ahol igazán nagy krízishelyzeteket kell megoldani vagy egy vállalatot az alapoktól kell újra felépíteni.

A változás örök, ezért változások menedzselésére nemcsak a nagyvállalatoknak van szüksége, hanem a kis és középvállalkozások, start up cégek sem tudnak tartósan fennmaradni, ha nem követik a piaci folyamatokat.

A változásmenedzserek blogon elsősorban tapasztalatainkat szeretnénk közzétenni és inspirációt adni minden vállalkozónak, hogy érdemes felvállalni a változásokkal együtt járó kockázatokat, mert ezek viszik előbbre a világot. De nem kell megijedni a krízishelyzetektől sem, mert egy felkészült vállalkozónak a válság sohasem veszély, hanem inkább lehetőség. Használd ki!

Ha személyesen szeretnél velünk kapcsolatba kerülni, vagy bővebb információt szeretnél, keresd fel a  http://valtozasmenedzserek.hu/ oldalt.

Változásmenedzserek.hu csapata