Korábban már foglalkoztam azzal a témával, hogy az idősebb, első generációs vállalkozók nem foglalkoznak az utódlás kérdésével, vagy nem jól csinálják az utódlást, mert még ma is sok 60-on túli cégvezető-tulajdonos van az üzleti életben. Persze számos jó példát lehet látni, ahol több generáció együtt irányítja a családi vállalatot, de ezt gondolom, ma még belőlük van sokkal kevesebb.

Az utódlás folyamata az utódok oldaláról sem egyszerű. Mert mi a helyzet akkor, ha a vállalkozó-szülő visszavonulna és átadná a céget, de az utódoknak az nem kell? Persze nem azért, mert nem érdekli őket a pénz, a vállalkozásból származó jövedelem (az igenis legyen meg még sokáig), inkább azért, mert maga a vállalkozás vagy a cég profilja nem érdekli. Mert a cég nem elég trendi, az iparág nem cool, túl sok melóval jár a cégvezetés. Vagy egyszerűen csak nem érdekli az egész vállalkozósdi, ők inkább gyereket nevelnének, utaznának, művészek, orvosok lennének, bármik csak nem vállalkozók. Ha mindezek mellett ráadásul egy olyan cégről van szó, amelyik több száz vagy ezer embernek ad munkát, akkor a cég jövőjéről szóló döntés nemcsak az alapító vagy az utódok egyéni ügye, sokkal inkább az ő komoly felelőssége.

A fejlettebb vállalkozói kultúrával rendelkező országokban már régóta gyakorlat, hogy egy családi vállalkozásban a családtagoknak nem feltétlenül kell aktívan részt venni. Helyette hozzanak létre egy családi holdingcéget, részvénytársaságot, aki a működő egységeket tulajdonolja, de az irányítást, a stratégiai és operatív vezetést adják át olyan jól képzett menedzsereknek, akik hosszú távon is eredményesen és mindenek előtt az eredményességben érdekelten fogják vezetni a céget. Cserébe stabil osztalékot, tulajdonosi jövedelmet biztosítanak a családtagoknak, akiknek a feladata csak az, hogy fenntartsák az elődök által megalapított vállalatot, és hosszútávra szóló stratégiai döntéseket hozzanak.

Persze egy ilyen horderejű változás nem megy egyik napról a másikra. A szervezetet fel kell készíteni arra, hogy elválasszuk egymástól a tulajdonosi és a menedzsment réteget. Hatékony kontrolling és jelentési rendszert kell bevezetni, hogy a tulajdonosok is minden nap képben lehessenek a cégügyekről. A szervezetfejlesztés és cégátalakítás feladatára célszerű tapasztalt változásmenedzsert vagy csapatot behívni, aki hatékonyabban és az érdekek sérelme nélkül vezényli le az átalakulást. Az új szervezetben a dolgozók már nem feltétlenül az alapítóhoz fognak kötődni, helyette egy vállalat átlagos alkalmazottai lesznek. A változásmenedzsment során ezért a gondolkodás, a felfogás megváltoztatásában, a változások szükségességének megértésében is segíteni kell őket.

Cserébe egy hosszú távon stabil céget, munkahelyet kapnak a marakodó, sokszor dilettáns örökösök helyett, akik kedv és hozzáértés hiányában hamar leépítenék az elődök cégét.