Az egyik leggyakoribb szervezetfejlesztési kérdés, amit hallani mostanában a cégvezetőktől: "Miért érzem úgy, hogy az utódlástervezésre fordított idő kárba vész?"

Íme néhány gondolat, hogy a cégirányítás átadása hogyan lehet könnyebb és eredményesebb.

Sok cégvezető-vállalkozó jutott el oda mostanra, hogy 20-25 év vállalatvezetés után szeretnének kicsit hátrébb lépni, esetleg visszavonulni és élvezni a nyugdíjas éveket. De a megérdemelt hátralépés helyett állandó aggódás az életünk, hogy mi lesz a sorsa a vállalkozásuknak, az irányított cégnek, ha velük valami történik. Ugyanis nem rendelkeznek készen bevethető vezetői utánpótlással, akik pótolhatnák a kulcsfontosságú vezetőket. Ennek következménye pedig az, hogy veszélyben érzik a jövőt, a folyamatosságot. A cég első számú vezetője már nem a biztonságot jelenti, hanem egy új kockázati tényezővé válik.

Ugyanezek a vezetők – kicsit a saját megnyugtatásukra is – azt is mondják, hogy évek óta zajlik náluk az utódlás tervezés, de hát nem haladnak előre, csak a problémákat látják, de megoldást nem.

Íme négy praktikus ötlet, hogy az utódlás tervezési folyamat eredményt is hozzon:

1. Mindenek előtt módosítsa a projekt nevét utódlás tervezés helyett használja az utánpótlás fejlesztést!

A tervezési folyamat eredménye általában egy kész terv, de nekünk kész menedzserekre van szükségünk, akiknek átadható az irányítás. Akkor ne tervezzünk, hanem tudatosan fejlesszük az utánpótlást. Egy tervezési folyamat általában öncélú, de egy fejlesztési folyamatnak van eredménykimenete. Ha mindenáron tervezni akarnak a vezetők, akkor tervezzék meg a napi étrendjüket vagy a hétvégi sportolást, de a vállalat vezetésére alkalmas utánpótlást folyamatosan képezni és fejleszteni kell!

2. Az eredményeket mérjük és ne a folyamat előrehaladását

A hangsúly megváltoztatása több okból is fontos. Mindenek előtt a vezetőknek figyelni kell, hogy mit mérnek, és mit hogyan jutalmaznak. Ha a vezetés fejlesztése a vállalati célok között nem kap elég prioritást és a kialakított folyamatok ellene mennek e célnak, akkor valóban nagyon nehéz lesz sikert felmutatni. Márpedig az utánpótlás fejlesztés egy tipikusan eredmény centrikus projekt. Másodszor az idősebb vezetőknek is magukévá kell tenni e célokat és támogatni az eredmények elérését minden szinten, félre téve minden féltékenységi érzést. Harmadszor, eredmények segítenek a folyamat közbeni hibák korrigálásában is.

Ha lehet, építsünk a folyamatba számokkal is mérhető mutatókat, amik az elért részeredményeket visszatükrözik, ez sokat segít a továbbhaladásban.

3. Legyen egyszerű

Sok vállalat elköveti azt a hibát, hogy túlzottan összetett értékelési kritérium rendszert állít fel az utánpótlás fejlesztési projektben annak érdekében, hogy javítsa az értékelési minőséget. Ezek egy részét igazán csak magasan képzett tudósok, viselkedéskutatók tudják értelmezni. Ehelyett koncentráljunk arra, hogy a fejlesztési folyamat végén egy használható és alkalmas vezetőt, vezetőket kapjunk, akikre rá merjük bízni a következő 10-20 évben az általunk eddig irányított vállalatot.

4. Legyen reális

Az utánpótlás fejlesztése során mindig reális célokat fogalmazzunk meg. Minden vezető önálló identitás, ne a saját klónunkat akarjuk megalkotni 20 évvel fiatalabb kiszerelésben. Ha a kiszemelt utódnak mások a módszerei vagy más a stílusa vagy csak másképp szeret öltözködni, az ne legyen hiba. a lényeg az, hogy a feladatra alkalmas legyen és eredményesen tudja tovább építeni és irányítani a vállalatot. Másrészről magunk is legyünk reálisak és lépjünk, ha eljön az idő. Rendkívül demotiváló lehet egy kiszemelt vezetői utódnak, ha belengetjük az utódlást majd évekig elhúzzuk a folyamatot, mert nem tudunk túllépni a saját egónkon és nem merjük kiadni az irányítást a kezünkből. Ennek az lesz az eredménye, hogy az évekig fejlesztett vezető máshol kamatoztatja a nálunk megszerzett tudását.

Ha semmiképp sem tudunk elszakadni a cégünktől, legyünk inkább coachok, tanácsadók az új vezetés mellett, ügyelve arra, hogy a tapasztalatokat adjuk át, de ne akarjunk helyettük dönteni minden kérdésben.

Hisszük, hogy ha a fenti elvek mentén megy egy tudatos utánpótlás fejlesztési folyamat, akkor az sikeres lesz és nem okoz törést a vállalat működésében.